Хорошо заниматься всем сразу нельзя, надо выбирать фокусы развития - глава совета директоров "Разгуляя" Р.Миргалимовhttp://www.finmarket.ru/z/nws/hotnews.asp?id=2834647Руководители "Разгуляя" рассказывают об изменениях в агрохолдинге после прихода нового акционера и о факторах, которые будут определять работу компании в ближайшее годы
В октябре 2010 года у многопрофильного агрохолдинга "Разгуляй" появился новый крупный владелец - фонд Avangard Asset Management, купивший 21,24% акций у основателя и экс-президента холдинга Игоря Потапенко и взявший на себя управление компанией. В настоящее время доля Avangard AM в уставном капитале "Разгуляя" составляет 29,99%.
О том, какие изменения произошли в холдинге после прихода нового акционера, удалось ли ему решить поставленные задачи и какие факторы будут определять работу компании в ближайшее годы, "Интерфаксу" рассказали председатель совета директоров ОАО "Группа "Разгуляй" Рустем Миргалимов и генеральный директор Михаил Галуев.
- После вхождения в состав акционеров гуппы "Разгуляй" Avangard Asset Management объявил новую программу развития холдинга. Причем предлагался не косметический ремонт существовавшего бизнеса, а реальная, местами радикальная, перестройка. Чем вызвана эта необходимость? Почему решено идти именно по такому пути? Что мешало компании более активно развиваться в предыдущие годы?Р.Миргалимов:
- В первую очередь, мешала разрозненность бизнеса. Холдинг многопрофильный, активы расположены в 18 регионах страны. В этих условиях было сложно сформулировать четкую стратегию. Отсутствовал фокус, я бы сказал.
Компания во многом развивалась не органически, а за счет активных приобретений. Эта активность подчас мешала выбрать качественные активы, которые формируют устойчивую прибыль. Кроме того, у компании излишняя долговая нагрузка, обслуживание которой лишает ее возможности генерировать положительный денежный поток и направлять его в развитие целевых, стратегических направлений бизнеса.
Поэтому и было принято решение сфокусироваться на главных направлениях, которые генерируют прибыль за счет укрепления полного цикла "от поля до прилавка" и обеспечивают вертикальную интеграцию. У нас два ключевых продукта - сахар и рис, и, естественно, обеспечение их собственной сырьевой базы (свекла и рис-сырец). Это наш фокус.
Сразу всем заниматься хорошо - капиталоемкая задача. Надо концентрироваться на чем-то определенном и, отстроив направление, двигаться дальше.
- Все ли удалось сделать из того, что намечалось на 2011 год? Оправдались ли ваши надежды на быструю перестройку компании?- Конечно, не все, что хотели, удалось сделать сразу, многое рассчитывали сделать гораздо быстрее. Но надо учитывать цикличность сельского хозяйства. К тому же прошедший год, несмотря на ряд рекордных показателей, в том числе и по производству сахарной свеклы, был не самым удачным для финансовых результатов. Но мы рассчитываем, что следующие годы будут лучше.
Главное - мы пришли к пониманию того, что то, что мы делаем, требует времени и больших усилий. Те стратегические планы, которые мы наметили, планируем реализовать полностью. Это было, наверное, неким моментом осознания истины: все будет даваться тяжелее, чем мы рассчитывали.
Но в целом движение выбрано правильно - реструктуризация компании, фокусирование на конкретных направлениях, продажа нестратегических активов, снижение долговой нагрузки. Это является необходимым условием успешного развития холдинга.
- После прихода нового акционера сильно ли изменилась команда холдинга?- Команда, действительно, изменилась. То, что с приходом нового акционера происходит смена менеджмента, это вполне логично.
Прежде всего, мы поменяли структуру управления компанией, усилив региональное управление. Раньше фокус был на отраслевом управлении. Сейчас мы усиливаем горизонтальную координацию на уровне регионов, где создаем филиалы. Им передаются полномочия по операционному управлению предприятиями, входящими в них. На уровне управляющей компании останутся функции координации реализации принятой стратегии, разработки методологий и контроля за финансовой и производственной деятельностью предприятий, принятия решений по приобретению и продаже активов и т.д.
К нам приходят новые люди из крупнейших компаний агропромышленного комплекса с компетенциями, опытом и багажом успешных проектов, которые будут полезны для компании. Основа деятельности в сельском бизнесе вообще и в нашем холдинге в частности заключается в операционной эффективности, в применении эффективных технологий, как новых, так и успешных, но забытых с советских времен. Здесь нам есть, куда расти.
- Из прежней команды "Разгуляя" много сотрудников осталось?- Если говорить об управляющей компании в Москве, то в ней произошли радикальные изменения, поскольку вводилась новая система управления и нам нужны были люди, которые хорошо ее знали или смогли быстро перестроиться.
Но на уровне директоров региональных предприятий изменения были, как правило, точечные, и большая часть прежней команды сохранена.
- В начале марта "Разгуляй" обнародовал показатели по производству сахара за 2011 год, отметив, что "конъюнктура сельскохозяйственных рынков оказала негативное влияние на финансовые результаты". Получается, сахарный рекорд обернулся потерями?- А в аграрном комплексе так бывает нередко, когда хороший урожай не дает желаемых финансовых результатов из-за падения цены. В прошлом году мы переработали рекордные 4,3 млн тонн сахарной свеклы (с учетом переработки в январе-феврале 2012 года - 4,7 млн тонн) против 2,9 млн тонн в 2010 году.
В то же время выход сахара был ниже - и в целом по отрасли, и у нас.
Более того, из-за избытка сахара цены, которые мы прогнозировали на уровне 24 рублей за килограмм, реально были ниже - в пределах 20-21 рубля, что негативно отразилось на операционной прибыли.
В связи с этим мы приняли решение перенести реализацию части сахара на 2012 год. Чтобы переждать период низких цен, специально в ряде регионов были построены склады. Мы приняли решение присутствовать на рынке круглый год, ежемесячно продавать сахар равными партиями до августа.
В результате снижения цен и переноса значительных объемов сахара на 2012 год, в 2011 году мы недополучим, по сравнению с 2010 годом, около 3 млрд рублей операционной прибыли. Важно отметить, что около 1,4 млрд рублей из этого - не потери, а перенесенная на 2012 году прибыль в дополнительных запасах сахара, который мы уже сейчас продаем по 24,7-24,9 рубля за кг. В декабре 2011 года цена была 19 рублей. А к августу цены должны еще подняться.
- До какого уровня?- Мы рассчитываем, что цены будут на уровне 26-27 рублей за килограмм.
- Рекордный урожай сахарной свеклы в прошлом году высветил проблемы сахарных заводов, которые оказались не готовы к переработке такого количества корнеплодов. Эксперты говорили о больших потерях урожая.- Дело не только в заводах. Потери были и у производителей, и у переработчиков. Вся отрасль оказалась не готова. По нескольким причинам.
Большой урожай привел к необходимости продлить сроки хранения свеклы. Имевшийся в советское время опыт в этой сфере был утерян, его давно не использовали, а современному мировому еще надо учиться с тем, чтобы сроки переработки сахарной свеклы за сезон составляли от 120 до 140 дней. Нужны и современные агротехнологии, хорошие семена.
Кроме того, производственные мощности предприятий рассчитаны на переработку определенного объема, а большой урожай, который превысил плановые показатели, привел заводы к необходимости работать на пике возможностей. Но даже это не позволило переработать весь объем выращенной сахарной свеклы, так как в период более поздней переработки в условиях устойчивых морозов часть свеклы осталась у сельхозпроизводителей на полях, а часть испортилась после оттаивания. Поэтому обеспечение сохранности собранного урожая, как показал прошлый сезон, - действительно важная задача.
Если же говорить о заводах, то надо признать технологическую неэффективность многих из них. Большинство из них было построено в 50-70 годы прошлого столетия. Они и морально, и технологически устарели. Отсюда и большие потери, и высокая себестоимость.
Но, в условиях нынешней экономики строительство новых сахарных заводов - очень капиталоемкий проект, который пока не имеет серьезной государственной поддержки. Например, новый современный завод при мощности 10-12 тыс. тонн потребует около 230 млн евро инвестиций. Поэтому сейчас инвесторы, управляющие сахарными активами, и региональные власти идут по пути модернизации и реконструкции заводов для увеличения объемов переработки сахарной свеклы и производства сахара на действующих предприятиях, что позволяет сохранить посевные площади под сахарную свеклу и повысить выход сахара.
- Какова себестоимость сахара на ваших предприятиях?- Это зависит от завода, в каждом регионе своя специфика. В структуре себестоимости процентов 70 - это стоимость свеклы, которая в свою очередь определяется ценой на сахар (в среднем 7-8% от цены на сахар). Так что себестоимость может колебаться от 15 до 20 и более рублей за килограмм. В зависимости от цены на сахар: чем выше цена - тем выше стоимость свеклы и, соответственно, себестоимость.
- В качестве одного из основных направлений работы компании была названа реализация нестратегических активов, прежде всего, по производству и переработке зерна. Что сделано в этом направлении? Вы собираетесь продавать хозяйства и предприятия "поштучно" или единым активом?- Да, продажа нестратегических активов - это один из основных способов снижения долговой нагрузки компании. Нам надо усилить стратегические направления развития.
В прошлом году мы планировали продать нестратегические активы потенциальному инвестору, но сделка не состоялась.
- Не сошлись в цене?- Я бы сказал - по разным причинам. Но мы продолжаем переговоры с потенциальными покупателями, в том числе по продаже и отдельных активов, и набора региональных активов. Мы этот бизнес будем продавать по мере того, как будем получать предложения, которые нас устроят.
Уже есть конкретные предложения от инвесторов, мы их в ближайший месяц проанализируем.
- Можно назвать потенциальных покупателей?- Пока рано. Это, я бы сказал, крупные профильные игроки.
- Какую часть долга вы собираетесь погасить с помощью продажи активов?- У нас есть целевые установки. Сейчас у нас есть предложения по реализации нестратегических активов в общей сложности на 6 млрд рублей. Вырученные средства пойдут на погашение кредитов.
- Были сообщения, что Внешэкономбанк может поучаствовать в допэмиссии "Разгуляя". Вы видите его в числе акционеров?- Мы не отрицаем, что переговоры с ВЭБом ведутся. Но не только с ним. Не хотел бы эту тему комментировать, поскольку до самой сделки говорить о ее деталях было бы некорректно.
- Когда может быть размещена допэмиссия?- Она уже зарегистрирована. Мы рассчитываем, что размещение пройдет в 2012 году.
- Что представляет собой земельный банк холдинга? Как он изменился за прошедший год и что планируете на будущее?- В прошлом году площадь обрабатываемой земли мы увеличили до 360 тыс. га против 320 тыс. га в 2010 году. И этот показатель будет планомерно расти. В 2012 году, например, он увеличится до 380 тыс. га. Небольшое сокращение по сравнению с предыдущим периодом связано с продажей нестратегических активов - часть земель "уйдет" с ними.
В целом земельный банк составляет порядка 500 тыс. га. Земля у нас и в аренде, и в собственности.
- Какова стоимость инвестиционной программы холдинга в прошлом году?- Всего инвестиционная программа в прошлом году составила около 3 млрд рублей. Это почти в три раза больше, чем в 2010 году.
В целом на модернизацию заводов в прошлом году было направлено около 1 млрд рублей. Это позволило увеличить их суточные перерабатывающие мощности на 1,5 тыс. тонн и довести их до 39,1 тыс. тонн в сутки. Мы продолжим модернизацию сахарных заводов и в текущем году.
Около 1,5 млрд рублей было направлено на увеличение земельного фонда в рамках нашего свекловичного севооборота, что даст эффект в 2012 году. В будущем сельхозгоду (начнется 1 июля 2012 г. - ИФ) планируем увеличить производство собственной свеклы на более чем на 30% - до 2 млн тонн.
- За счет чего это будет сделано? И каковы планы по производству риса?- Производство собственной свеклы будет увеличено за счет расширения посевных площадей на 10 тыс. га.
Что же касается риса, то мы планируем довести долю своей рисовой крупы на рынке до 35% против 30% в 2010 году. Ориентировочно переработка риса-сырца составит 235 тыс. тонн против 195 тыс. тонн в 2011 году. Мощности компании по переработке риса составляют около 310 тыс. тонн в год.
- В середине 2011 года вы были назначены гендиректором группы "Разгуляй" и занимали этот пост до начала марта этого года, вернувшись затем на должность председателя совета директоров. Насколько полезным оказался этот опыт? Что вы ждете от нового генерального директора компании Михаила Галуева?- Сложившиеся в 2011 году обстоятельства и острые задачи, стоящие перед группой, потребовали моего более плотного включения, поэтому было принято решение взять на себя обязанности генерального директора. Это был необходимый шаг. Но он мне дал много положительного. Я глубже понял специфику бизнеса, познакомился с большим количеством людей, в том числе в регионах. Естественно, это помогало и будет помогать в понимании проблем и принятии решений.
Генеральным директором должен быть человек, который на ежедневной основе отслеживает работу компании и координирует управленческие решения.
- Михаил, какие задачи вы считаете для себя первоочередными? Как оцениваете потенциал компании?М.Галуев:
- Потенциал у группы очень большой. Мне очень интересно работать в этой компании, потому что это крупный многопрофильный бизнес, который находится в процессе организационной реструктуризации. Этот процесс мы должны полностью завершить в первом полугодии 2012 года. Это первоочередная задача.
У нас бизнес сам по себе сложный, но мы рассчитываем максимально улучшить синергию. Ради этого, собственно, мы переходим на географически распределенные управленческие группы, которые будут одновременно управлять и агро-, и производственными активами. Все это повысит ответственность, эффективность, мотивацию, исключит внутригрупповую конкуренцию и нацелит на общий результат.
Второе - необходимо сосредоточиться на повышении операционной эффективности. Здесь тоже достаточно большой потенциал. Мы сравнивали себя с зарубежными компаниями, с лучшими компаниями на российском рынке. Видим, что нам есть, к чему стремиться. Поэтому на 2012 год ставим достаточно амбициозные цели. В частности, по снижению удельных затрат на один гектар земли, на переработку одной тонны сахарной свеклы, риса-сырца. Мы хотим, чтобы те деньги, которые были затрачены на модернизацию в прошлом году, в полной мере дали эффект уже в этом году.
- За счет чего собираетесь снижать затраты?- Если говорить об агропроизводстве, то будем управлять им таким образом, чтобы факт бюджета расходов и доходов по каждому отдельному полю совпадал с планом. Речь идет о том, что необходимо сделать сельскохозяйственное направление максимально прогнозируемым, с учетом всевозможных факторов. Это не завтрашний день, но это наша цель.
В этом году возобновляем программу по оснащению сельхозтехники навигаторами GPS, будем отслеживать и ее местонахождение, и расход горючего. Реализация программы началась в 2010 году, в 2011 году были проблемы, теперь мы ее восстанавливаем.
Пилотный проект реализуется в одном из хозяйств. Первые результаты существенные - экономия горючего составила порядка 20%. Задача - оснастить навигаторами всю технику.
На перерабатывающих предприятиях планируем с привлечением экспертов реализовать три программы: по снижению затрат топливно-энергетических ресурсов на тонну перерабатываемого сырья, по повышению производственной эффективности, по снижению потерь по всей цепочке от поля до склада готовой продукции, а точнее - до потребителя.
