"Конкуренция - лучший инструмент повышения эффективности"http://1prime.ru/transport/20131021/768562896.htmlКирилл Андросов
председатель совета директоров РЖД
Кирилл Андросов, бывший заместитель руководителя аппарата правительства РФ и в настоящее время управляющий партнер инвестфонда "Альтера Капитал", возглавил совет директоров РЖД в сентябре 2011 года. В интервью агентству "Прайм" группы РИА Новости он рассказал о работе совета директоров, необходимости изменения существующей системы регулирования железнодорожной отрасли, разработке новой стратегии РЖД и как удается совмещать председательство в совете директоров РЖД и "Аэрофлота". Беседовала Надежда Фролова.
Кирилл Геннадьевич, когда вам предложили стать председателем совета директоров РЖД, вы долго думали?Я думал. Я прекрасно понимал, что РЖД будет занимать очень большое количество моего времени, которое я решил посвятить развитию собственного бизнеса. Для меня это был не простой выбор. Но масштаб задачи был настолько интересен, что я поблагодарил за это предложение и согласился.
Насколько быстро вам удалось вникнуть в проблемы отрасли?РЖД - это государство в государстве, если хотите, скелет, на котором строится вся наша добывающая и перерабатывающая промышленность. Мне было чуть проще вникнуть, потому что на посту замминистра экономики я курировал сферу железнодорожной реформы и на должности заместителя руководителя аппарата правительства России курировал, в том числе, и транспортную отрасль. Поэтому еще помнил, что задумывалось в начале реформы.
Как вы оцениваете ход реформирования железнодорожной отрасли? Может быть, смотря на те результаты, которые есть, стоит подкорректировать какие-то моменты?Сейчас видны самые важные результаты реформы, и можно говорить, что большая часть из тех задач, которые правительство ставило, достигнуто. Цель реформы любой естественной монополии сводится к одному тезису - разделение монопольного и конкурентного видов бизнесов.
Это делается, для того, чтобы в конкурентном сегменте появлялись новые игроки и стимулы к росту, повышению качества и снижению себестоимости. Конкуренция - за многие годы мир не придумал ничего лучше этого инструмента для повышения эффективности. В этом была и есть логика реформы.
Таким образом, на сегодняшний день точно два сегмента конкурентного вида деятельности выделено из естественной монополии РЖД. Это операторский бизнес с вагонами для перевозки грузов и машиностроительный сегмент, связанный с производством, ремонтом и обслуживанием всего спектра продукции транспортного машиностроения, которая необходима для функционирования системы РЖД. По-моему мнению, в этих секторах основные цели достигнуты: в этих двух сегментах сформировано много частных игроков, каждый из которых всячески стремится оптимизировать свою деятельность, решен вопрос обеспечения притока необходимых инвестиций и, как следствие, обеспеченны условия для дальнейшего технологического развития. Я думаю, что одним из основных итогов реформы, в части создания рынка независимых операторов подвижного состава, стало снижение ставок на вагоны, которое наблюдается на протяжении последнего полугода. В конечном счете, от этого выиграли наши грузоотправители в масштабе всей страны.
Есть обратная сторона реформы. Мы выделили конкурентные сферы из структуры РЖД. Но вместе с этим мы выделили наиболее маржинально доходные сегменты. Машиностроение, вагонный парк и сопутствующий сервис способны работать на внешний рынок и не ограничены только инфраструктурой. Тем самым, внутри РЖД в основном остался только регулируемый сегмент - инфраструктура и локомотивы. Мы стали по структуре своих активов, но не по сути, инфраструктурной компанией. А во всем мире любая инфраструктурная компания регулируется. Есть регулятор в лице тех или иных органов исполнительный власти, который определяет стоимость наших основных услуг.
Поскольку регулятор живет в логике модели регулирования "затраты плюс", то размер прибыли, которую мы имеем право заработать на эксплуатации инфраструктуры, очень жестко ограничен. Это означает, что РЖД существенно потеряло в доходности и постепенно превращается в чисто инфраструктурную компанию.
Мы поставили перед собой и федеральными органами вопрос: какой должна быть новая модель нашего развития, что собой представляет продукт и услуга, которые оказываем, на чем способны зарабатывать, чтобы обеспечивать растущие потребности рынка в объеме и качестве услуг и собственные потребности в капитальных вложениях.
Недавно у нас было интервью с президентом РЖД Владимиром Якуниным. Там также поднимали вопрос о реформе. Говоря о том, что, можно было бы сделать по-другому, он высказал мнение, что стоило бы оставить у РЖД до 30% парка полувагонов. Как вы считаете, с этой точки зрения, стоит обновить какие-то моменты реформы?Я не хотел бы через интервью вступать в заочную дискуссию с Владимиром Ивановичем. У нас есть масса возможностей делать это лично, в открытом диалоге. Касательно самой идеи передачи РЖД как публичному перевозчику, на том или ином праве существенной части вагонного парка, а мы говорим в первую очередь об универсальном парке - парке полувагонов, хочу высказать следующее.
В нашей 100 - процентной собственности сохраняется ОАО «Федеральная грузовая компания», а это почти треть всего российского парка полувагонов, что по моему мнению позволяет через прямое управление ФГК решать задачи повышения эффективности организации перевозочного процесса.
Будут ли эти вагоны в аренде, собственности или на другом праве у РЖД не так важно, как модель управления этим вагонным парком. Я считаю, что сохранение сегодня ФГК в собственности РЖД, как минимум в среднесрочном горизонте, точно правильное решение. Через 100-процентное владение ФГК и, возможно, расширение степени присутствия ФГК на рынке железнодорожных перевозок, мы должны наладить модель эффективного управления вагонным парком вообще на всей инфраструктуре РЖД.
У РЖД рамках реформирования отрасли остались инфраструктура и локомотивная тяга. Реформа и Целевая модель рынка грузовых железнодорожных перевозок до 2015 года предполагали также появление частных перевозчиков на инфраструктуре. Тема частных инвестиций в этот бизнес и появление частников в этом сегменте недавно затрагивалась президентом РФ. Какая позиция у совета директоров РЖД по поводу либерализации рынка локомотивной тяги? Пришло ли время или стоит еще подождать?Я не могу говорить о позиции совета директоров, потому что мы на совете этот вопрос не обсуждали. Могу сказать свою личную позицию. В собственности РЖД сейчас порядка 20 тысяч локомотивов, около 10 тысяч из которых непосредственно задействованы в грузовом и пассажирском движении. Изношенность парка составляет более 70%. Именно поэтому последние два года основной акцент нашей инвестиционной программы сделан на обновлении локомотивной тяги. В либерализации локомотивов нет ничего страшного, но мы должны все хорошо понимать, что за правильными словами о либерализации на выходе будет стоять покупка или строительство локомотивов силами операторских компаний для эксплуатации собственных поездных формирований на наиболее доходных маршрутах. Особенности существующей системы тарифного регулирования отрасли, сохранение системы перекрестного субсидирования внутри грузовых перевозок, позволят частникам выбирать наиболее прибыльные маршруты для перевозок, лишая тем самым РЖД источников для компенсации убытков от перевозки низкодоходных грузов.
Поэтому либерализация сегмента локомотивной тяги приведет к тому, что наиболее доходная часть бизнеса, связанная с локомотивной составляющей, уйдет к частным оператором. Наименее доходная или даже, скажем, наиболее затратная останется внутри РЖД. В результате у операторов из этих 10 тысяч магистральных локомотивов окажется тысяча новеньких локомотивов, снимающих прибыль на наиболее доходных маршрутах, у РЖД - 9 тысяч, на которых мы вынуждены будем возить невыгодные нам плацкартные перевозки и грузы первого тарифного класса. Тем самым эффект снижения доходности РЖД будет только усугубляться. То есть частные компании не заберут убыточную деятельности, они соберут сливки. Тем самым проблему реновации локомотивов мы не решим, а повесим ее на РЖД, забрав у монополии источники прибыли. Но, тем не менее, считаю, что это не проблема либерализации или нелиберализации локомотивной тяги. Это проблема регулирования отрасли. Кроме того, если говорить о либерализации, то обязательно в увязке с вопросом квалификации и сертификации допуска частной техники и персонала на нашу инфраструктуру. Этот локомотив не по траве будет ездить, а по нашей инфраструктуре, ответственность за безопасность эксплуатации которой несет РЖД.
Целевая модель рынка до 2015 предусматривала две схемы появления частных перевозчиков "на маршруте" и "за маршрут". Какой предпочтение отдаете вы?Это зависит от грузооборота. Если достаточный грузопоток, то на маршруте. Если не достаточный, то за маршрут. Это зависит от физики процесса. В основе всего груз и желание грузоотправителя переместить его из точки А в точку Б. Но эти точки имеют географическую привязку: в том случае, когда эта географическая привязка попадает на зону низкой пропускной способности, это означает, что не все желающие проедут из точки А в точку Б. Тем самым создается ограниченный ресурс. В эту систему координат нужно добавить третий фактор - фактор времени: или проедут все, но один проедет в течении недели, а другой в течении месяца. Мы на сегодняшний день регулируем только тонно-километры из пункта А в пункт Б, но не регулируем дефицитность направления и скорость грузооборота. Это те составляющие, в которых, по-моему мнению, лежит большой резерв РЖД в части повышения доходности, но при условии, если регулятор, преследуя антимонопольные идеалы, не будет продолжать нам это запрещать.
РЖД по инициативе совета директоров, насколько мне известно, подготовили обновленную стратегию компании. С чем связана именно сейчас ее актуализация?Правильнее сказать, что нами, мною и Владимиром Ивановичем, была организована работа в режиме совместных совещаний с привлечением членов совета директоров, экспертного сообщества, профильных руководителей компании. У компании по ходу реформ не было четкой стратегии. Для нас стратегией была сама реформа, реализация планов и постановлений правительства в части разделения конкурентной и монопольной сферы деятельности, и мы двигались в этом направлении. Прошло более 10 лет, появились первые результаты, о которых мы выше с вами поговорили, и перед РЖД встал ключевой вопрос - первый, второй и третий этапы реформы завершены, принято решение о продлении сроков реформирования отрасли на период до 2015 года и реализация Целевой модели рынка грузовых перевозок. Но что дальше? Вопрос о целевом состоянии РЖД остается открытым по сей день. РЖД - это казенное предприятие или акционерное общество? Если акционерное общество, то какие цели перед ним ставит его акционер? Что есть та целевая функция, которую мы оптимизируем? В чем наша миссия?
Ответить на эти вопросы без понимания стратегии не возможно. Есть несколько подходов к стратегическому планированию. Мы избрали так называемый upside down. Сначала потратили большое количество времени на обсуждение с Владимиром Ивановичем и ключевыми членами правления миссии РЖД. Поспорили на эту тему, пришли к определенному консенсусу, разделили наши цели на пять основных блоков или бизнес-функций, а потом запустили работу, которая полгода проводилась уже целенаправленно по отработке каждого из блоков: где наш рынок, что мы хотим достигнуть, какими обладаем ресурсами, каких это потребует затрат, как оптимизировать эти затраты, как на выходе все эти пять блоков состыкуются друг с другом и какую могут дать синергию . Правление компании в июле рассмотрело и утвердило проект стратегии РЖД на период до 2030 года. И сейчас мы планируем рассмотрение этой стратегии на совете директоров, после чего вынесем ее на активное обсуждение профессиональной общественности и на рассмотрение правительства РФ.
Какие базовые принципы у стратегии?Базовый принцип в развилке. Мы сейчас стоим на перекрестке: можем поехать налево и тогда станем инфраструктурной компанией, как например "Транснефть", которая обеспечивает перемещение груза из точки А в точку Б. У нас есть железнодорожная инфраструктура и останется некоторая часть от общего парка локомотивов, и у нас есть система регулирования отрасли.
Мы содержим и эксплуатируем инфраструктуру, предоставляем совместно с частниками услуги тяги, а нам регулируют цены на наши услуги через систему тарифов. Это одно направление пути, которое, кстати, и заложено в логике модели реформы. Значит тариф всегда регулируемый, денег всегда не хватает, потому что маржа в основном ушла частнику.
То есть, либо мы накапливаем недофинансирование инфраструктуры, либо правительство активно наращивает объем субсидий или через вклад в уставной капитал продолжает дотировать деятельность РЖД там, где правительство считает, что нужны новые направления или нужно повышать надежность и объем перевозок. В этой модели роль регулятора колоссальная.
По сути он определяет, где, как, зачем и сколько строить. Это инфраструктурная модель. В мире есть много примеров чисто инфраструктурных компаний.
Второе направление - мы становимся транспортно-логистической компанией: к услуге перевозки добавляем большой набор услуг из конкурентного сектора экономики с высокой добавленной стоимостью. Так называемые функции 3PL- и 4PL-логистики. Тезис очень простой - груз, который надо переместить из точки А в точку Б, все равно в какой-то момент окажется в транспортной цепочке у нас на железной дороге - в вагоне, может быть, не нашем, но на рельсах, которые точно наши и с локомотивом, который, скорее всего, наш. Надо быть очень ленивым, чтобы не попытаться в этот момент продать дополнительные услуги и заработать дополнительные деньги. Мы можем и хотим это делать.
Может быть, сегодня менталитет РЖД не в полной мере настроен на решение этих задач, но если мы утвердим себе это в качестве приоритетных целей и сделаем это своей стратегией, то необходимо будет перестраивать организационную модель управления РЖД и появится новая модель мотивации персонала. Компания начнет зарабатывать дополнительные деньги на дополнительных сервисах, непосредственно связанных с услугой перевозки. Это модель Deutsche Bahn AG и его 100% дочки DB Shenker, которая на протяжении последних пяти лет показала свою операционную и экономическую эффективность.
Есть сторонники того и другого пути, есть плюсы и минусы в той и другой модели, но большинство членов совета директоров и ключевых членов правления РЖД остановились на втором пути, на пути развития компании, которая способна оказывать гораздо больший объем услуг в транспортно-логистической сфере. То есть становиться крупным игроком на внутреннем и международном рынках транспортно-логистическим услуг. При этом, эксплуатация инфраструктуры остаетсяся одной из важнейших сфер нашей деятельности.
Вы в начале беседы уже затрагивали тему регулирования железнодорожной отрасли. Президент РЖД и топ-менеджмент компании не раз говорили, что она устарела. Что, на ваш взгляд, стоит сделать, чтобы поменять эту систему?Я тоже считаю, что сегодняшняя модель тарифного регулирования в сфере железнодорожных перевозок безнадежно устарела. В первую очередь, нужно отказаться от принципа регулирования "затраты плюс". На эту тему написано много докторских работ во всем мире. Единственное, к чему стимулирует этот принцип - к наращиванию затрат. Существует много апробированных моделей альтернативного регулирования. Мы, к сожалению, не пробуем эти модели и боимся их. Помимо этого, мы придумали достаточно условную матрицу, которую назвали прейскурант 10-01. На сегодняшний день в ней заложено много противоречий перекрестного субсидирования.
Я столько искусственных искажений не встречал ни в одном экономическом документе правительства. Я уже говорил об этом выше: мы сегодня регулируем тонно-километры, но не регулируем дефицитность направлений, скорость оборота груза, уровень сервиса для клиента, простой вагонов и порожний пробег. Может быть, и не надо это все регулировать, но тогда нужно дать компании право зарабатывать на дефицитности ресурса и скорости грузооборота. Можно и нужно контролировать, насколько мы это эффективно делаем. У нас есть сильное антимонопольное ведомство, которое точно нас поправит, если мы вдруг станем делать что-то не так.
